Empresas preferem investir no desenvolvimento de talentos já existentes, em vez de recrutar externamente.
Do lado dos funcionários, dizem que querem priorizar também a mobilidade interna.
No entanto, quando um cargo gerencial é criado em uma empresa, apenas um em cada três cargos é preenchido internamente.
Assim, se a mobilidade interna é “um conjunto de processos que ligam a projeção no tempo de um indivíduo de acordo com as suas atuais competências profissionais com as necessidades e o contexto da organização”, porque não organizar melhor para detectar, formar e apoiar os talentos que a empresa precisará amanhã… e quem já está lá? Em vez de recrutá-los de fora, o que é mais caro, ao custo de um desempenho muitas vezes menor no curto prazo? E deixar ir, por sua vez, aqueles que já conheciam a organização, sua cultura e seus valores? Em suma, como imagina o futuro com os seus colaboradores?
Recrutamento interno, recrutamento externo:
Dois mercados, uma regra? A dimensão das organizações, a preocupação em profissionalizar os processos internos e a vontade de tornar os colaboradores mais responsáveis, levaram muitas vezes as grandes organizações a pensar e conduzir recrutamentos internos como recrutamentos externos.
Assim, os quadros de empregos internos estão florescendo, apresentando oportunidades aos funcionários como se fossem candidatos desconhecidos, convidando-os a se candidatarem de acordo com seu “projeto” pessoal e não as necessidades da organização.
Os resultados ? O funcionário tende a se mover para status e funções que lhe são familiares e para os quais o risco de não ser selecionado é baixo. E os gestores escolhem e decidem de acordo com visões de curto prazo sobre capacidades produtivas imediatas, na maioria das vezes técnicas, dissociadas da estratégia global.
A inovação está se tornando difícil de conduzir e os desejos reais de mudança individual quase impossíveis de satisfazer… Menos processo… e mais estratégia! tempo das organizações sem recorrer ao exterior. Não permitem que os indivíduos vinculem a sua intenção à estratégia da empresa fora de enquadramentos balizados e muitas vezes ligados a lógicas defensivas de gestão de competências.
Ao final, oferecem um processo indiferenciado com o mercado externo. Da mesma forma, também não permitem que a organização realmente afirme sua estratégia de longo prazo. Sob o pretexto de eficiência, as possibilidades de colaboração são de fato reduzidas a reuniões previsíveis de curto prazo, e o vínculo de pertencimento à organização também é limitado.
Uma carreira nada mais é do que uma sucessão de “movimentos de recrutamento.” A solução: conhecimento recíproco! Por que não fazer a pergunta real?
Quais comportamentos você deseja gerar a longo prazo em suas equipes? Podemos imaginar o futuro para nossos funcionários e projetá-los nele, apoiando-os para aumentar seu senso de competência e seu prognóstico individual de sucesso? Ou imaginar o futuro com eles, e construir com eles trabalhos verdadeiramente à medida… de acordo com as necessidades da organização? Isto pressupõe – em todo o caso – conhecer bem as suas equipes, permitindo também que se conheçam melhor em paralelo e para saber sobre empregos futuros.
Para nos envolvermos numa visão clara, positiva, dinâmica… e otimista! Porque só há otimismo possível se reconhecermos a competência de todos, suas possibilidades de desenvolvimento de forma ampla e aberta, a necessidade da empresa e a possibilidade de se associarem dessa forma a longo prazo… Por que buscar em outro lugar o que é já está aí, sob seus olhos iluminados… se soubermos reconhecê-lo aqui?
