Geralmente empresas contratam consultores para que possam fornecer um conhecimento que elas ainda não detêm e assim possam evoluir e contribuir com seu crescimento. Apesar de atuar como consultor e conselheiro em várias empresas e há mais de dez anos, gostaria de compartilhar não o que ensinei, mas o que aprendi. Essa não será tarefa fácil, porque os aprendizados foram muitos e terei que me contentar em repassar apenas parte deles para que possa encaixar num formato conciso ao leitor.
Ao longo desses anos, tive a oportunidade de conviver com inúmeros empresários de vários segmentos, portes, regiões geográficas e estruturas societárias (familiar e não familiar). Pude acompanhar o ciclo econômico Brasileiro e como esses empresários e suas empresas reagiram antes, durante e “depois da crise”. Os empresários que passaram com certa “tranquilidade” financeira ao longo desse ciclo de crescimento e recessão, tiveram na raiz de seu modus operandi, a disciplina financeira. Essa disciplina foi posta em prática independente do momento da economia, seja no crescimento vigoroso, na recessão ou no baixo crescimento que atualmente vivenciamos. A disciplina financeira é, portanto, um hábito que é posto em prática sistematicamente, faça sol ou chuva. Irei compartilhar três aprendizados que tive sobre os hábitos e formas de pensar que formam o tripé da disciplina financeira.
O primeiro, é a cultura da escassez. As empresas que tiveram disciplina financeira desenvolveram um hábito diário de gastar apenas o essencial, questionando todos os gastos, do menor ao maior. O empresário age como se ele tivesse em um estado constante de sufoco financeiro, mesmo estando em situação oposta. Gastar nesse tipo de empresa é bem difícil, moroso e consome muita energia daqueles que pretendem empreender tal tarefa. Esses empresários criaram barreiras culturais para se gastar. Com frequência, ouvimos dos funcionários “É muito complicado levar isso para o Sr. Fulano. Ele não vai aprovar”. De certa maneira, muitas vezes certos gastos são importantes para que a empresa funcione melhor, porém, como economizar é um hábito diário para esses empresários, as ideias que as pessoas têm para gastar morrem antes mesmos de serem propostas. Esses empreendedores criam uma cultura onde gastar é um ato que despende muita energia para convencer, portanto, as pessoas acabam dando um jeito de resolver os problemas sem precisar gastar. Assim, as pessoas acabam tendo que racionalizar tudo que fazem, pensam em todas as possibilidades e isso auxilia a desenvolver gestores mais eficientes.
Empresários que criam a cultura da escassez são constantes e previsíveis. Toda e qualquer proposta de gasto levada provavelmente foi postergada até o limite insuportável porque as pessoas sabem que será incansavelmente questionada. A consequência dessa cultura, é operar num nível de gasto apenas dentro do essencial, de maneira sustentada, independente se a empresa vivencia forte crescimento ou queda. Essa cultura da escassez cria uma constância de resultados positivos, que são acumulados em forma de lucros maiores e uma geração de caixa que serão aplicadas e guardadas para períodos futuros ruins.
Esses empresários também levam essa cultura da escassez para além das fronteiras empresariais. Essa cultura é aplicada na sua vida pessoal também. O padrão de retiradas de pró-labore e lucros são relativamente modestas e nunca comprometem o fôlego financeiro da empresa. As retiradas também não mudam conforme o momento do negócio. Não importa se a organização gerou um lucro fenomenal nesse mês ou em outro. O empresário disciplinado não muda seu padrão de gastos pessoais, portanto, as retiradas da empresa não oscilam conforme desempenho da empresa. Ele tem uma clareza de que os gastos da empresa são “fáceis” de cortar e ajustar conforme demanda, mas as despesas pessoais são muito mais difíceis porque envolve corte e diminuição do padrão de vida dos filhos e da família como um todo. Uma vez elevado o padrão de vida, é mais difícil diminuí-lo, portanto, ele mantém um estilo compatível com a empresa e sem mudanças súbitas nas retiradas. Assim, a empresa não precisa ser sacrificada quando o ciclo econômico de baixa atingir os resultados da organização. Para esse empresário, preservar, conservar e fazer crescer o CNPJ é mais importante do que o CPF, portanto, ele não permite que sua vida pessoal seja um peso para a empresa. O CPF deve se sacrificar para manter preservado o CNPJ e não o contrário.
O segundo aprendizado é o controle da alavancagem financeira. Muitas empresas se endividam para a crescer, porém o faz desmedidamente. Em tempos de crescimento, tudo bem, a empresa consegue honrar os compromissos financeiros. Porém, o problema é quando o ciclo econômico se reverte e as receitas da empresa caem. Com parcelas mensais fixas, a empresa começa a operar no prejuízo e acaba por captar mais empréstimos para pagar os empréstimos em atraso. É a chamada ciranda financeira, onde o empresário apenas rola a dívida adquirindo outras dívidas. Os empresários com qual aprendi, não criam uma dependência siamês entre crescimento e dívida, ao contrário, eles utilizam os lucros retidos gerados pela cultura da escassez e financia o crescimento da empresa sem que se exponha excessivamente a dívidas bancárias. Em minha experiência, as parcelas de empréstimos bancários (juros mais amortização do principal) devem ser até 8% do faturamento da empresa (nível gerenciável). Quando esse percentual atinge 8% a 12%, a empresa começa a entrar na zona de perigo (nível de alerta). Acima de 12%, o farol começa a ficar vermelho e percentuais de 15%, 18% ou acima são zonas de extrema dificuldade financeira (nível de perigo). Nesse cenário, a empresa está em maus lençóis e provavelmente necessita se reestruturar.
Por fim, o terceiro aprendizado é o crescimento cético. Existe um lema oculto entre esses empresários que é “primeiro faturamento, depois a despesa”. Como esse mantra se materializa na organização? Toda empresa para crescer precisa ter uma estrutura administrativa que dê suporte a esse crescimento. Por exemplo, setores como o financeiro, contabilidade, faturamento, recursos humanos, departamento de pessoal, qualidade, entre outros. Esses empresários disciplinados avaliam rigorosamente as perspectivas reais de crescimento, para somente depois estruturar essas áreas. Muitas empresas gastaram muito dinheiro confiando num crescimento futuro, porém, essa perspectiva não chegou ou simplesmente não veio como esperado. O resultado são vários meses gastando desnecessariamente e consumindo recursos que poderiam ter sidos poupados para períodos ruins. Outras empresas mudaram e criaram sedes pomposas, grandes e pesadas para manter. Isso faz com que a empresa tenha que ter sempre um faturamento alto para manter essa estrutura o que a expõe facilmente a prejuízos quando o cenário mudar.
Esses empresários procuraram verificar todos os dias se a quantidade de pessoas realmente está compatível com o tamanho da empresa. É muito comum ouvir esses empresários reclamarem consistentemente “a empresa está muito inchada, precisamos tirar esse povo todo, é gente demais aqui nessa sede”. A estrutura operacional da empresa basicamente se ajusta a demanda, é mais fácil encontrar empresas que tem uma estrutura operacional compatível com o nível de atividade das vendas. No entanto, o que mais vemos é um descompasso entre a área administrativa – que dá suporte a operação – e as vendas. Esses empresários estão sempre revendo suas estruturas administrativas a fim de encontrar o ponto ótimo. Os disciplinados, postergam a contratação até que as pessoas realmente reclamem do trabalho excessivo. Essa é a forma como ele conclui que há uma demanda real para aumentar o quantitativo no administrativo. De certa maneira, o empresário não atende de imediato a contratação quando solicitado, ele resiste até o limite em que esteja claro e evidente de que a falta de pessoas está atrapalhando os processos. Essa é a forma que ele baliza a estrutura administrativa. Uma vez que cede e autoriza a contratação, permanece cético e vigilante.
Para finalizar, esses empresários evitam crescer para segmentos em que eles não terão uma vantagem competitiva clara. Em períodos de crescimento, muitas empresas abrem vários flancos diferentes. Abrem novas empresas e entram em novos segmentos desconhecidos. Quando o ciclo econômico se reverte, as empresas com baixa vantagem competitiva nesses segmentos são obrigadas a sair deles, amargando os prejuízos dos investimentos realizados. Como as empresas com baixa disciplina financeira cresceram se endividando, elas acabam por recuar a expansão e carrega para si as parcelas bancárias remanescentes. O resultado obviamente será dificuldade financeira. Empresários com a disciplina financeira foram seletivos nos campos de batalha que escolheram competir. Só entraram em segmentos e negócios em que percebeu uma clara vantagem competitiva frente os concorrentes e evitaram se endividar excessivamente para financiar esse crescimento. Assim, quando o ciclo econômico se reverteu, a empresa não estava endividada e os novos negócios não estavam em prejuízos comprometedores. Ao contrário, aproveitaram a oportunidade de concorrentes fragilizados e financeiramente indisciplinados, para avançar, ganhar mercado e crescer.
Em resumo, empresários com a disciplina financeira implementaram três hábitos na sua rotina diária: a) a cultura da escassez; b) o controle da alavancagem financeira; c) o crescimento cético. Esses foram alguns dos aprendizados que tive com relação a esses empresários que tiveram a disciplina financeira como hábito. Acredito que se todas as empresas adotarem esse estilo de gestão provavelmente passarão por ciclos econômicos de maneira muito mais sóbria do que encontro no meu dia-a-dia nas empresas. Eu dedico todo esse aprendizado aos meus empresários. Meu compromisso moral para retornar esse agradecimento é publicar esse artigo com a humilde e singela nota: meu muito obrigado.
