Extraído de «Ambidestro: guidare tra ciò che funziona e ciò che deve cambiare», de Marco Dalpozzo.
Duas mãos
Escrevo mal, mas até hoje com as duas mãos. Quando eu era criança, isso era algo a ser corrigido: uma mão devia vencer, a outra se resignar. Com o tempo entendi que essa condição era um recurso.
As organizações vivem a mesma tensão. Precisam aperfeiçoar o que já sabem fazer enquanto buscam o que sustentará o seu futuro. A operação pede disciplina e previsibilidade; a inovação pede experimentação, erro, investimento sem garantias.
Mas qualquer desenho organizacional depende das pessoas que precisam fazê-lo funcionar, mesmo quando recebem demandas contraditórias. É daqui que olho: das reorganizações que atravessei na Itália e no Brasil, relidas com a psicossocioanálise e com o que o vento ensina a quem navega.
Cada reorganização é um bordo
Na Unilever, primeiro na Itália e depois no Brasil, vivi mudanças apresentadas como respostas definitivas. Vistas à distância, parecem os bordos de um barco: cada uma corrigia os excessos da anterior e preparava as condições da seguinte.
Bordejar é necessário para subir contra o vento. O problema começa quando cada virada esquece a anterior.
Quem lidera deveria se perguntar: que problema estamos corrigindo? O que de precioso o arranjo atual ainda conserva? Que custo terá mais uma mudança para quem acabou de aprender a trabalhar no arranjo anterior?
O custo de estar no meio
Estar no meio cansa. Sabem disso os gestores que precisam garantir os resultados e, ao mesmo tempo, liberar pessoas para experimentar; as equipes a quem se pede autonomia, mas que são punidas quando se afastam do procedimento.
A tensão estratégica é também emocional: mobiliza medos, lealdades, identidades. Uma reorganização muda o lugar que cada um acredita ocupar.
Separar as unidades pode criar uma área que representa o futuro e outra que vira um passado incômodo. Distribuir autonomia pode deixar as pessoas sozinhas. Alternar prioridades pode expressar ansiedade mais do que adaptação. Muitas vezes, o que chamamos de resistência é a dificuldade de encontrar sentido.
Bion chamava de continência a capacidade de acolher uma experiência emocional, pensá-la e devolvê-la de uma forma que possa ser elaborada.
Para quem lidera, significa acolher a incerteza sem transferi-la, como urgência, ao nível seguinte. E abrir espaços onde dúvidas e conflitos possam ser ditos antes de virarem silêncio, cinismo ou esgotamento.
O que o vento ensina
No mar, adaptar a rota convive com uma disciplina rigorosa. Equipamento revisado, água, comida, comunicações, uma equipe que conhece as próprias responsabilidades: é a rotina que permite enfrentar uma costa desconhecida. A competência operacional sustenta a exploração.
Conta também o momento da virada. Virar com frequência demais faz perder velocidade; insistir demais no mesmo bordo afasta da rota.
E é preciso ter liberdade para rever o destino. Com o Surfin Sem Fim queríamos ir de kitefoil de Salvador a Macapá; encerramos em São Luís. Não tinha mudado o mar, tinham mudado as prioridades em terra.
Voltar não foi uma rendição, foi uma escolha de responsabilidade. Quando um plano se torna intocável, a organização continua a executá-lo só para não admitir que as condições mudaram.
Quatro perguntas para quem lidera
Dessas experiências nasce o que chamo de Wind Leadership Model, ainda um conjunto de perguntas abertas:
1. Estamos percebendo a mudança? Quem está perto dos clientes e das margens capta sinais que chegam tarde à direção.
2. Conseguimos sustentar a ansiedade? Orientar sem fabricar certezas.
3. Há espaço para experimentar? Com recursos, limites claros e a possibilidade de aprender com os erros.
4. As pessoas compreendem o sentido da mudança? Cada novo bordo deve ser explicado em relação ao caminho percorrido e ao que queremos preservar.
Uma nova ambidestria
O debate sobre ambidestria trabalha em pares: eficiência e inovação, centro e periferia, alinhamento e adaptação. Mas liderar não significa apenas dosar duas forças já conhecidas.
Michelangelo Pistoletto, no seu Terceiro Paraíso, propõe a fórmula da criação: dois círculos opostos que se encontram geram um terceiro círculo, um espaço onde nasce algo que antes não existia. Um mais um é igual a três.
É isso que a tensão pode oferecer às organizações: não um meio-termo entre duas mãos, mas o futuro como nova criação.
A ambidestria deixa de ser apenas a arte de alternar e se torna terceiridade: a capacidade de habitar o espaço entre os dois polos e de fazer nascer um terceiro.
É uma oportunidade revolucionária. Novas práticas, novas relações, novas formas de empresa. São necessários tempo, escuta e disponibilidade para trabalhar com um resultado ainda não definido.
Hoje a inteligência artificial abre uma nova ambidestria. Ao lado da mão humana, com a sua história e a sua capacidade de sentir e dar sentido, soma-se outra.
As organizações poderão se tornar mais adaptativas com uma condição: que seja uma soma e não uma substituição. Essa é uma responsabilidade de quem lidera, e de quem vai liderar.
Continuo a escrever mal, com as duas mãos. Um fato originário que só se torna criativo se for reconhecido e aceito.
Giuseppe Varchetta, na esteira de Axel Honneth, nos ensinou: quem age é observado por alguém que o reconhece, e é nesse reconhecimento que uma ação se torna competência.
Também as organizações podem aprender a usar capacidades que parecem competir entre si. Com humildade, com a responsabilidade pelos efeitos de cada escolha e, de preferência, juntos.
Bibliografia essencial
- Bion, W.R. (1962). Learning from Experience. Heinemann.
- Boumgarden, P., Nickerson, J., Zenger, T.R. (2012). Sailing into the wind. Strategic Management Journal.
- Ghiringhelli, C., Nacamulli, R.C.D., Quaratino, L. (2025). Disordine organizzato. Il Mulino.
- Gibson, C.B., Birkinshaw, J. (2004). Organizational ambidexterity. Academy of Management Journal.
- Honneth, A. (1992). Luta por reconhecimento. Editora 34.
- Kang, J., Lee, S., Choi, S. (2023). Asymmetric vacillation: P&G and Unilever. Administrative Sciences.
- March, J.G. (1991). Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science.
- Pistoletto, M. (2010). Il Terzo Paradiso. Marsilio.
- Smith, W.K., Lewis, M.W. (2011). Toward a theory of paradox. Academy of Management Review.
- Tushman, M.L., O’Reilly, C.A. (1996). Ambidextrous organizations. California Management Review.
- Varchetta, G. (2024). Il riconoscimento organizzativo. Guerini Next.
- Winnicott, D.W. (1971). O brincar e a realidade. Imago.
Marco Dalpozzo, bolonhês, economista e psicossocioanalista, vive e trabalha entre a Itália e o Brasil há mais de trinta anos. Interessa-se por desenvolvimento organizacional e humano, navegação e vento.
Sócio-fundador do Grupo e* e da OC – Organizações Contemporâneas, é professor convidado da Fundação Dom Cabral e atua junto a CEOs, empresários e conselhos de administração.
Dirigiu a área de recursos humanos de várias multinacionais. Formou-se na tradição psicossocioanalítica italiana com Giuseppe Varchetta.
Kitefoiler, lidera as expedições do Surfin Sem Fim pela costa brasileira.
